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　　对于企业来说，人才培养是多层次的，包括高级经营人才的培养;职能管理人才的培养和基层管理人才的培养，等等在一定的基础上加大对人才的施教。下面是小编搜集的公司人才培养计划，希望对您有所帮助。

　　公司人才培养计划一

　　为了提高公司员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展，特制定如下《达州市给排水总公司20XX年人才教育培训计划》：

　　一、培训目的

　　以弘扬五种作风、提升五种潜力为核心、按照不间断学习、全员培训的思路，构建贴合公司实际的现代教育培训体系，健全贴合人才成长规律的激励约束机制，构成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培训新格局，培训和造就一支政治素质好、业务素质好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够应对复杂局面的复合型人才队伍。20XX年底，透过培训争取具有本科及以上学历的员工比例到达20%及以上、企业经营者比例到达70%及以上、管理人员比例到达40%及以上、技术人员比例到达20%及以上，全员培训率到达95%及以上。

　　二、培训对象

　　公司现有在册在岗职工、新招聘工作人员。

　　三、培训资料

　　公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、工艺艺流程、目标考核实施细则和安全操作规程。

　　四、培训形式

　　(1)实行“1122”优秀人才培训。采取引进来和送出去的方式，公司培养选拔1名优秀经营人才、1名优秀管理人才、2名优秀技术人才和2名优秀技能人才。

　　(2)实行创新型人才培训。在化验、监测、经营、安装、收费技术、机电设备运行控制等重要领域，重点培养1-2名后备人才，培养3-5名创新型优秀拔尖人才，建设创新性高精尖科技人才队伍。

　　(3)实行紧缺性人才培训。每年用心引进和培养电焊、化验、水质监测、施工现场管理和财务审计等高级专业人才各1名，以满足公司业务拓展需求。

　　(4)实行人才拓展培训。根据给排水建设的要求，全面加强人才拓展培训，提高企业的凝聚力。年内滚动开展10人次的经营管理、水质化验、生产运行、维护、水表安装管网维修等专业人才培养。

　　(5)实行学习型班组建设培训。以开展“爱心活动”、实施“平安工程”为载体，用心培育水莲文化，建设学习型班组;加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统所有班组长的轮训工作。

　　五、培训时间

　　(1)现有在册在岗职工每季度培训时间不少于5个工作日;

　　(2)新招聘工作人员初训不少三天。

　　公司人才培养计划二

　　一、资格条件

　　(一)认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。

　　(二)能够较好的应对和处理工作中的压力，能够以发展和变化的眼光对待工作，善于理解新鲜事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学潜力。

　　(三)具有较强的沟通和语言表达潜力。

　　(四)在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作潜力。

　　(五)大专(含)以上学历，35岁(含)以下，在集团工作1年(含)以上。

　　二、后备人才的申报与选拔程序

　　各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部根据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。

　　(一)申报

　　申报人填写《后备人才申报表》(附后)，透过以下方式上报综合管理部：

　　1、各部门、各基地以部门、基地名义推荐，并将申报表报综合管理部。

　　2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，直接将申报表报公司综合管理部。

　　3、公司提名。

　　㈡选拔入库

　　综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参加选拔测试。透过测试者正式进入后备人才库，并开展培养工作。选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未到达基准分者即淘汰。到达基准分者进入下一轮考核。每轮考核成绩保留，最后成绩为各轮成绩加权平均。

　　1、专业英语水平测试：主要包括英语笔试和英语口试。

　　2、价值观念及综合素质测试：主要包括职业倾向测试、个性特征测试、智力测试或写作。

　　3、业务知识测试：

　　4、面试：由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，采取一对一交谈或无领导小组讨论形式，侧重思维、表达潜力的测试。

　　三、后备人才的培养

　　后备人才的培养有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职锻炼四种方式。

　　㈠基础培训

　　1、培养主题：企业文化、管理知识、沟通技巧等通用性知识。

　　2、培养方式：参加集团或公司统一组织的企业文化、管理知识、沟通技巧等培训;参加公司安排的外部培训。

　　3、培养目标：使后备人才熟悉业务知识、管理工具、管理方法等。

　　㈡轮岗学习

　　1、培养主题：业务流程、实际技能的掌握和应用

　　2、培养方式：将后备人才安排到各部门进行工作学习，了解该部门实际状况。重点了解各岗位业务知识、工作流程、相关规章制度等资料。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注重实效，到达分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成绩。实习报告成绩将作为轮岗实习工作的主要考核依据。

　　㈢内部兼职

　　培养主题：增强对各部门工作的认识和了解，提升员工综合素质和潜力。培养方式：兼职人员以学习、调研、协助为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提出相关意见和推荐，并承担相关工作，在兼职业务上理解兼职部门领导管理。

　　㈣挂职锻炼

　　1、培养主题：综合技能的全面锻炼和提升

　　2、培养方式：将后备人才安排到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。挂职锻炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培养后备人才，不作为公司正式的编制。

　　四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪

　　㈠后备人才考核

　　1.后备人才考核、淘汰周期为2年。

　　2.考核包括培训考核、岗位考核、潜力测试3大部分。

　　其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试(如笔试、小组讨论、心得撰写、课题研究等)，对培训结果给予评价。岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作状况进行评价。潜力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级(含)以上职称或考取更高级学位。

　　㈡后备人才淘汰有以下状况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰：

　　1.岗位考核成绩连续两年处于所在部门50%排行以下者;

　　2.潜力测试不合格者(两年内未完成自学资料者);

　　3.培训表现不合格者(未能参加必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成绩两次以上不合格者);

　　4.违背诚信承诺书资料，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团倡导的企业文化理念不符者。

　　㈢后备人才出库及任用

　　1.后备人才在培养过程中或培养结束后，根据公司各部门、各基地的人才配置需要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职锻炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。

　　2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。

　　3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培养原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培养。

　　五、相关说明

　　㈠后备人才入库后，其原人事关系不变动。

　　㈡后备人才入库后，由综合管理部根据培养方案，安排其参加培训、考核或者挂职锻炼等。

　　㈢为了做好后备人才的选拔和培养工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，用心、慎重地推荐后备人才候选人;对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中给予大力支持，公司将后备人才的培养工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。

　　㈣参加岗位锻炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由锻炼所在部门考核;后备人才原岗位由所在部门安排人员顶替。

　　公司人才培养计划三

　　一、培养原则

　　1、人力资源部制定后备梯队人才培养实施计划，计划制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培养模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。

　　(1)管理通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。

　　(2)生产技术通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参加后备梯队人才培养计划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参加竞聘，面试合格后，透过见习期后即可上岗。

　　2、充分利用公司各种资源，采取人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培养计划。

　　二、培养体系

　　(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培养体系。

　　(二)具体培养方式

　　1、教育培训

　　(1)课程研修:公司安排或个人选取外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会。

　　外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。

　　主要是透过内外部资源进行管理知识、技能类相关课程的集中学习与研修。

　　(2)学历提升:个人选取申请参加公司外的学历提升。

　　学历验收:提交毕业证书或结业证。

　　(3)外部考察:根据工作需要，公司安排后备人才到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。

　　学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学知识在实际中应用程度(质量考核)。

　　以此增强对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。

　　2、个人提高

　　(1)交流研讨:公司安排或个人选取

　　学习验收:提交研讨报告

　　发掘内外部资源展开相同岗位对话交流及行业对标以开拓思维、学习创新，透过团队建设活动等管理主体研讨进行经验交流与分享。

　　(2)书籍阅读:个人选取对岗位有帮忙的书籍

　　学习验收:提交读书心得

　　透过阅读各类对岗位有帮忙的优秀书籍，获取各方面知识、技能及素养的提升。

　　(3)资格认证:个人选取参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。

　　学习验收:提交资格证书

　　3、导师辅导

　　(1)一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。

　　学习验收:提交导师辅导纪录

　　(2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。

　　学习验收:学习心得

　　4、行动学习

　　(1)项目历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次)

　　学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

　　旨在透过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时透过提炼工作实践案例检验其学习效果。

　　(2)代理测试:公司安排后备梯队人才暂时全权代理计划培养岗位职务。

　　学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

　　透过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。

　　(3)见习培养:公司安排或个人选取，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。

　　学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。

　　在见习期间，透过参与各类会议、决策、项目等培养深化梯队人才业务潜力、管理潜力。

　　原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，具体见习时间根据实际状况确定。

　　(4)跨专业实践:公司安排或个人选取，在本岗位工作熟练基础上，能够采取跨部门、跨专业工作实践锻炼。

　　学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

　　三、培养资料

　　(一)公司安排(共性需求):管理基础知识+管理技能(自我管理/管理他人/团队管理等)。

　　个人选取(个性需求):业务潜力短板+管理实务操作(项目管理/成本管理/品质管理等)。

　　社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。

　　(二)培训课程设置

　　1、主角认知

　　(1)管理者主角、地位与职责

　　(2)管理人员素质要求

　　2、管理技能

　　(1)团队建设与管理

　　(2)企业目标与达成计划;

　　(3)沟通与协调(跨部门沟通与合作)

　　(4)培训与激励(指导培养下属)

　　(5)绩效管理

　　(6)安全管理

　　(7)工作调配

　　(8)如何改善员工工作表现

　　3、管理实务

　　(1)生产计划的编制与控制

　　(2)成本控制、质量管理

　　(3)设备管理、物料管理

　　(4)定编定员管理

　　(5)工序管理

　　四、学习与培训计划安排

　　略

　　五、过程管控

　　(一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧;

　　(二)反馈机制:及时将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管;

　　(三)考核机制:实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

　　六、培养考核

　　(一)考核指标:专业知识(50%权重)、工作潜力(30%权重)、职业素质(20%权重)。详见《后备梯队人才培养实施考核表》;

　　(二)考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养资料，每大类根据实际培养状况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培养档案登记表》台账，专门档案袋保管;

　　(三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格;

　　(四)每位梯队人员务必确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。

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