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在这门课程的学习过程中，听着理论和案例的分析，自己的思考很多，比对着团队最近的工作也思考了很多。

目前我们团队人少，层级少，按照道理来讲，应该是能够高效的完成团队的目标工作，但是实际上，在日常的工作中，问题倍出，这堂课刚好给了我们一把钥匙。

团队目前的授权还是比较明确的，业务分解为华北销售团队，华东销售团队，后台综合管理团队，对于每个团队的责任人以及下属员工的工作任务都有详细的岗位说明书。对应也有详细的考核制度，但是在实际的运行过程中，最近却出现了一些问题。

课程中提到了授权中的监督，这一点也许就是我们问题出现的症结。在工作中，我们的一些责任人把任务分解下去后，没有进行事中的管理监督，而只是简单的看一个结果，结果到达任务目标了，就算员工完成了任务，如果没有达到目标，就用考核制度进行考核。

这样的模式也许适合那些已经能够完全胜任工作岗位的同事，对于新人或者业务还不够成熟的同事，这样的管理模式就会出现问题，会让下属觉得领导在“甩锅”管理，一定要明白，授权下去以后，责任一定是授权者和被授权人共同承担，尤其在带领不成熟团队或者新人较多的团队的时候，授权者更加要在具体工作中进行帮助和支持，有效的进行管理，发现问题，及时纠错，帮助员工在具体工作中进行实战的成长，这样才能让新人得到成长的同时，也不影响到团队的业务的正常开展。

作为一个团队的责任人，不管是前台，中台还是后台，都是要身兼数职的，做好辅导员，业务员，消防员，沟通员等工作职能，不能单一的将工作任务分配下去，等结果，这样的做法是不负责任的，对于下属的成长，团队的成长也是不利的。

授权要选择合适的被授权人，也许团队目前在某一个岗位上，确实还没有非常合适的人选进行授权的时候，那就要选择准被授权人进行培养，那么这个授权人其实就是要做好一个“师傅”的岗位，带好团队的准被授权人，通过一个个实际的任务，对下属进行培养和锻炼，再放大权限，把握好这个度。

学习和实战永远都是互相促进的，相信通过这样的一个系统的学习，会让我们成长的更加快速，我也会将学习的内容和心得分享到部门的内部群里，和大家一起学习进步。

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